コンビニで介護相談！？ [コンサルティング]
全国介護保険・高齢者保健福祉担当課長会議が先日開催されました。
内容に関しては多用に情報ソースが溢れていますのでココでは割愛します。
前日には厚労省老健局長は報酬改定や予防給付について、
「見直しの内容は多いが、皆様と連携し、一体になって取り組んでいきたい」と広く協力を呼びかけたそうであります。
相変わらず具体性に欠けるコメントで！と嘆いても新報酬適用までの時間的猶予は無いわけで今日も東奔西走する毎日であります。
ところで、いま興味深く注目している事があります。
大手コンビニエンスストアでケアマネジャーを常駐させるという取り組みです。
介護相談や講習会など高齢者支援を付加サービスとする狙いであろうかと思います。
必要としている人に必要なサービスを身近に、という点で素晴らしい取り組みであります。この手のコラボレーションは従来からあがっていましたが現実的実行に取り組むという姿勢に大きく期待をせずにいられません。
10年計画で全国拡大していく予定らしいです。
何をもって成功とするのかは当事者でないので何とも言えませんが、ブランディングの確立の広告宣伝としてコストセンターとしての位置づけなら羨ましい限りです。が、そういう意図で無いのなら・・・・・
ズバリ、失敗します！
①意外と想像以上にイニシャルコストがかかる。
→まさか、コンビニ店員と兼務するわけじゃないですよね？例えば現状のコンビニのレイアウトではサービス提供に無理があります。
②ケアマネジャーを常駐させることが難しい。
→逆にケアマネジャーである必要はないのでは？人的資源の最適化にならない。
③最重要なこととして、お客様は待ちかまえて獲得するものでは無い。
→どれだけ要介護者が増えてもこの図式は変わりません。
結果、コンビニ側か介護事業者側かどちらかが負をかぶりWIN-WINにはならないことが明白です。
加えて何度も言うように、ケアマネジャーは介護事業にとって最大の役割を果たすのです。
プラスアルファとして一つ二つ提案させていただきたいのですが・・・
不要ですよね。失礼しました！
内容に関しては多用に情報ソースが溢れていますのでココでは割愛します。
前日には厚労省老健局長は報酬改定や予防給付について、
「見直しの内容は多いが、皆様と連携し、一体になって取り組んでいきたい」と広く協力を呼びかけたそうであります。
相変わらず具体性に欠けるコメントで！と嘆いても新報酬適用までの時間的猶予は無いわけで今日も東奔西走する毎日であります。
ところで、いま興味深く注目している事があります。
大手コンビニエンスストアでケアマネジャーを常駐させるという取り組みです。
介護相談や講習会など高齢者支援を付加サービスとする狙いであろうかと思います。
必要としている人に必要なサービスを身近に、という点で素晴らしい取り組みであります。この手のコラボレーションは従来からあがっていましたが現実的実行に取り組むという姿勢に大きく期待をせずにいられません。
10年計画で全国拡大していく予定らしいです。
何をもって成功とするのかは当事者でないので何とも言えませんが、ブランディングの確立の広告宣伝としてコストセンターとしての位置づけなら羨ましい限りです。が、そういう意図で無いのなら・・・・・
ズバリ、失敗します！
①意外と想像以上にイニシャルコストがかかる。
→まさか、コンビニ店員と兼務するわけじゃないですよね？例えば現状のコンビニのレイアウトではサービス提供に無理があります。
②ケアマネジャーを常駐させることが難しい。
→逆にケアマネジャーである必要はないのでは？人的資源の最適化にならない。
③最重要なこととして、お客様は待ちかまえて獲得するものでは無い。
→どれだけ要介護者が増えてもこの図式は変わりません。
結果、コンビニ側か介護事業者側かどちらかが負をかぶりWIN-WINにはならないことが明白です。
加えて何度も言うように、ケアマネジャーは介護事業にとって最大の役割を果たすのです。
プラスアルファとして一つ二つ提案させていただきたいのですが・・・
不要ですよね。失礼しました！
シンプル [コンサルティング]
おそらくどうでもいいであろうことだったのですが・・・
地方では車は仕事にも生活にも欠かせないのでよく使っています。
赤信号で右折可の青い矢印、これはよく考えたもんだと理解できる。
ただここにきて赤信号で右折可・直進可、というパターンも目立つ。要は左折してはいけないということであろうが、どんな理由でこの設定があるのかを考えると夜も眠れない。
もひとつ困ったことに、赤信号右折可・直進可・左折可である。
これ青信号と何が違うの？何の意味があるの？教えて池上さん。
まさかまさかのバックするなよ！か？
こんなわけのわからん信号に麻痺して、普通のノーマルな赤信号を普通に直進してしまった車がいるではないか！
一つ間違えれば大惨事である。わたしも吊られるところでした。ゾッとします。
これを引き合いに出すわけでは無いですが、日常業務において同じようなことが起こっていたりします。
「よし、これをやろう！」
「こういった問題があるので解決するためにこうしよう！」
問題を解決するために、変化に対応するためにアクションを起こします。
こういった取り組みが無数に積み重なり、そして交錯します。
しかしいわゆるPDCAにおけるCがどうしても甘くなってしまうのです。
症例としては、
・複雑になりすぎて、そもそもの趣旨が没却されて弊害が出てる。
・部門（部分）最適にはなっているが、全社（全体）最適になっていない。
・時流に応じた変化に対応できていない。（現在最適になっていない。）
何事も
『シンプルに』
が大前提であります。
地方では車は仕事にも生活にも欠かせないのでよく使っています。
赤信号で右折可の青い矢印、これはよく考えたもんだと理解できる。
ただここにきて赤信号で右折可・直進可、というパターンも目立つ。要は左折してはいけないということであろうが、どんな理由でこの設定があるのかを考えると夜も眠れない。
もひとつ困ったことに、赤信号右折可・直進可・左折可である。
これ青信号と何が違うの？何の意味があるの？教えて池上さん。
まさかまさかのバックするなよ！か？
こんなわけのわからん信号に麻痺して、普通のノーマルな赤信号を普通に直進してしまった車がいるではないか！
一つ間違えれば大惨事である。わたしも吊られるところでした。ゾッとします。
これを引き合いに出すわけでは無いですが、日常業務において同じようなことが起こっていたりします。
「よし、これをやろう！」
「こういった問題があるので解決するためにこうしよう！」
問題を解決するために、変化に対応するためにアクションを起こします。
こういった取り組みが無数に積み重なり、そして交錯します。
しかしいわゆるPDCAにおけるCがどうしても甘くなってしまうのです。
症例としては、
・複雑になりすぎて、そもそもの趣旨が没却されて弊害が出てる。
・部門（部分）最適にはなっているが、全社（全体）最適になっていない。
・時流に応じた変化に対応できていない。（現在最適になっていない。）
何事も
『シンプルに』
が大前提であります。
簿外債務の恐ろしさ [コンサルティング]
厚生年金への加入を違法に逃れている疑いの強い中小零細企業が約８０万社にのぼることが、厚生労働省が国税庁から情報提供を受けて行った調査で明らかになったようです。
（引用元 YOMIURI ONLINE http://www.yomiuri.co.jp/national/20150222-OYT1T50117.html ）
社会保険も含めてコレなんとかなりませんか？と開業を支援する際によく耳にします。
適用除外でも無い限りなんともなりません！強制加入ですし罰則規定もあります！！
いわゆる法定福利費です。人件費に紐付けて事業計画に盛り込みます。
さすがに加入逃れをしたいなんてケースはありませんが、認識の甘さゆえ大変な事態に陥ることがあります。
注意しなければならない点があります。
正社員では無い、有期雇用社員・パートやアルバイトの加入・喪失手続きです。
社会保険で私も大きな事態を経験しました。
正社員で無い有期雇用社員（パートやアルバイト）の加入手続きが適切に出来ていなかったのです。
訪問介護サービス事業が主体の会社で正社員比率が少なく（反面パートが多い）、安定した経営が出来ていました。
正社員がフル稼働してどうしても埋められない部分をパート社員が埋めて上手くシフト管理が出来ていたのです。
反面、どういうことが起こるか？
パート社員の月間労働時間が変動するという事になります。
社会保険の加入要件は月の所定の労働時間の概ね3/4です。
所定の労働時間は労働基準法に沿って就業規則に記載されています。
話しを戻しますが、月次のパート社員の労働時間と加入要件を照らし合わせて該当すれば手続きを行う必要があるのです。逆に該当しなければ喪失手続きをしなければならないのです。
それが出来ていなかったのである。
それを会計検査院の指摘を受けて当時の社会保険事務所が抜き打ちで調査に来たのです。
もう最悪の事態です。
社会保険事務所だけならともかく会計検査院にロックオンされるともうどうしようもありません。
会計検査院に関してはまた機会があれば呟きますが、確実に訴求納付させると認定されたということです。
故意であろうが過失であろうが不可抗力であろうが全く関係ありません。
適切に手続きを行ったか行わなかったか、それだけなのです。
数週の猶予を与えられて精査した結果、とてつもなく莫大な金額になりました。具体的な金額は言えませんが四半期の経常利益など軽く吹き飛ばす金額です。
2年前まで遡ること、本来ならば会社と社員で折半なのですが何の過失も無い社員に遡って請求などできません。
適切に加入させてなく納付をしていないという反面、本来なら喪失させるべきものを納付していたのでありますのでそれとの部分相殺などありとあらゆる手を使って粘り強く交渉しましたが・・・・ダメでした。
加入手続きにおいて事業主の都合や社員の都合（家族の扶養のままでいたいので加入したくない）は全く関係ないのです。非常勤社員は本人の希望がれば加入を認める・・なんて会社もありましたが、
それは簿外債務の積み重ねです。指摘されれば体力がないと倒産しますよ。
我が社の担当者は優秀だ、社労士に任せてある、まだ事業規模が小さいので、・・・・
それはそれとしていま一度、就業規則を片手に社内監査してみることをお薦めします。
（引用元 YOMIURI ONLINE http://www.yomiuri.co.jp/national/20150222-OYT1T50117.html ）
社会保険も含めてコレなんとかなりませんか？と開業を支援する際によく耳にします。
適用除外でも無い限りなんともなりません！強制加入ですし罰則規定もあります！！
いわゆる法定福利費です。人件費に紐付けて事業計画に盛り込みます。
さすがに加入逃れをしたいなんてケースはありませんが、認識の甘さゆえ大変な事態に陥ることがあります。
注意しなければならない点があります。
正社員では無い、有期雇用社員・パートやアルバイトの加入・喪失手続きです。
社会保険で私も大きな事態を経験しました。
正社員で無い有期雇用社員（パートやアルバイト）の加入手続きが適切に出来ていなかったのです。
訪問介護サービス事業が主体の会社で正社員比率が少なく（反面パートが多い）、安定した経営が出来ていました。
正社員がフル稼働してどうしても埋められない部分をパート社員が埋めて上手くシフト管理が出来ていたのです。
反面、どういうことが起こるか？
パート社員の月間労働時間が変動するという事になります。
社会保険の加入要件は月の所定の労働時間の概ね3/4です。
所定の労働時間は労働基準法に沿って就業規則に記載されています。
話しを戻しますが、月次のパート社員の労働時間と加入要件を照らし合わせて該当すれば手続きを行う必要があるのです。逆に該当しなければ喪失手続きをしなければならないのです。
それが出来ていなかったのである。
それを会計検査院の指摘を受けて当時の社会保険事務所が抜き打ちで調査に来たのです。
もう最悪の事態です。
社会保険事務所だけならともかく会計検査院にロックオンされるともうどうしようもありません。
会計検査院に関してはまた機会があれば呟きますが、確実に訴求納付させると認定されたということです。
故意であろうが過失であろうが不可抗力であろうが全く関係ありません。
適切に手続きを行ったか行わなかったか、それだけなのです。
数週の猶予を与えられて精査した結果、とてつもなく莫大な金額になりました。具体的な金額は言えませんが四半期の経常利益など軽く吹き飛ばす金額です。
2年前まで遡ること、本来ならば会社と社員で折半なのですが何の過失も無い社員に遡って請求などできません。
適切に加入させてなく納付をしていないという反面、本来なら喪失させるべきものを納付していたのでありますのでそれとの部分相殺などありとあらゆる手を使って粘り強く交渉しましたが・・・・ダメでした。
加入手続きにおいて事業主の都合や社員の都合（家族の扶養のままでいたいので加入したくない）は全く関係ないのです。非常勤社員は本人の希望がれば加入を認める・・なんて会社もありましたが、
それは簿外債務の積み重ねです。指摘されれば体力がないと倒産しますよ。
我が社の担当者は優秀だ、社労士に任せてある、まだ事業規模が小さいので、・・・・
それはそれとしていま一度、就業規則を片手に社内監査してみることをお薦めします。
好き嫌い人事 [コンサルティング]
人事考課・評価についてよく相談されます。
私自身企業在籍中には多くの社員を評価する側にも、また自身が評価される側も経験していますし、さまざまな考課制度を立案したりもしていますのでこの手の悩みはとても理解できます。
とってもビューティフルな制度の構築は可能です。
実際上手く機能している企業はたくさんあります。
ただ、介護保険制度に基づいた事業においては決定的な要素があることはいつ何時も看過してはなりません。
提供する大半のサービスの価格が事実上統制されているのです。
自由競争ではないのです。
それによりポジティブに作用するベクトル、ネガティブに作用するベクトルが交錯し
人事考課・評価には後者に共鳴します。
見事に増収増益してもベースアップなどできません。破滅のカウントダウンが始まります。
限界売上がある以上、事業拡大しない限りパイの分配しかできないのです。
このパイの分配が人事考課の制度となるわけですが・・・・
いかに完璧な制度を構築しても被評価者の不平不満は発生します。
私の場合、部下から「好き嫌い人事」と揶揄されていたことも認識していましたし、
労働組合からも形式的同一労働同一賃金を武器に団交も要求されました。
いい機会だったのでハッキリ考えを述べました。
『ハイ。好き嫌いで評価しています。ただ、この好き嫌いを誤解しないでください。私の「好き」は自分の役割を全うして一定の結果を示した人。「嫌い」はそれに当てはまらない人です。もし非管理職で自分の役割・ミッションが理解していないケースがあれば上長の責任でもありますので当然その上長自身の評価とします。またそういったケースがあるのなら改善します』
『加えて言うなら私の直属の部下で例をとるなら、私如きに好かれる、もしくは嫌われないなんてことなど他愛も無いことです。それくらいの立ち回りが出来ないのであれば、この先大きな仕事も任せることなど出来ませんしリーダーシップをとってマネイジメントなんてとても無理でしょう。』
まあ長時間にわたって紛糾しましたが折れたり妥協したりしてはけない聖域はあります。
誤解を恐れずにいいますが、
人事評価・考課なんて後発的であれば好き嫌いでいいのです。
私自身企業在籍中には多くの社員を評価する側にも、また自身が評価される側も経験していますし、さまざまな考課制度を立案したりもしていますのでこの手の悩みはとても理解できます。
とってもビューティフルな制度の構築は可能です。
実際上手く機能している企業はたくさんあります。
ただ、介護保険制度に基づいた事業においては決定的な要素があることはいつ何時も看過してはなりません。
提供する大半のサービスの価格が事実上統制されているのです。
自由競争ではないのです。
それによりポジティブに作用するベクトル、ネガティブに作用するベクトルが交錯し
人事考課・評価には後者に共鳴します。
見事に増収増益してもベースアップなどできません。破滅のカウントダウンが始まります。
限界売上がある以上、事業拡大しない限りパイの分配しかできないのです。
このパイの分配が人事考課の制度となるわけですが・・・・
いかに完璧な制度を構築しても被評価者の不平不満は発生します。
私の場合、部下から「好き嫌い人事」と揶揄されていたことも認識していましたし、
労働組合からも形式的同一労働同一賃金を武器に団交も要求されました。
いい機会だったのでハッキリ考えを述べました。
『ハイ。好き嫌いで評価しています。ただ、この好き嫌いを誤解しないでください。私の「好き」は自分の役割を全うして一定の結果を示した人。「嫌い」はそれに当てはまらない人です。もし非管理職で自分の役割・ミッションが理解していないケースがあれば上長の責任でもありますので当然その上長自身の評価とします。またそういったケースがあるのなら改善します』
『加えて言うなら私の直属の部下で例をとるなら、私如きに好かれる、もしくは嫌われないなんてことなど他愛も無いことです。それくらいの立ち回りが出来ないのであれば、この先大きな仕事も任せることなど出来ませんしリーダーシップをとってマネイジメントなんてとても無理でしょう。』
まあ長時間にわたって紛糾しましたが折れたり妥協したりしてはけない聖域はあります。
誤解を恐れずにいいますが、
人事評価・考課なんて後発的であれば好き嫌いでいいのです。
デマンドとニーズ [コンサルティング]
報酬改定も相まって特需といえば不適切かもしれませんがかなり忙しいです。
今回のご新規様のデマンド（敢えてニーズと称さないのは後述）は、
簡単に言ってしまえば「今の状態でギリギリなのに減収ではやっていけない、なんとかしてくれ！」です。
オーナーさんのデマンドは「短期間で利益を上げろ」といつものように理解しました。
利益をあげるには売上をあげるか、コストカットするしかないのは言うまでも無く、
数日後に幹部会議があるとのことなのでオブザーバで参加させてもらって社長をはじめ出席者に
インタビューしてから経営戦略を練ることとしました。
結果、詳細は特定されかねないので歯がゆいところではありますが
今回の短期間での受注依頼はお断りすることとなりました。
まず誰に質問しても空床の状況や稼働率を正確に把握していない。
→相当なマインドチェンジが必要で短期間で施し結果を出すコミットが誰ももてない。
となるとコストカットであるが
固定費が重たく費用対効果が不明確なものが散見される。カットするインパクトはさほど
大きくは無いが、たとえ１円でも経営体質を変えるためには断行しないといけない。
→社員がやる気を無くして辞められでもしたら大変大変。（社長）
丁寧にアセスメントすれば健全経営のためのニーズが山のように掘り起こせるのであるが、
経営においてもニーズを満たす施策を実施しないとADL・QOLは悪化するのであります。
小手先の口八丁手八丁でクライアントであるオーナーさんのデマンドを満たす事は
出来るかもしれない。
しかし、それは私の理念に反します。
デマンドとニーズを合致させアプローチすることができなかった自分の能力不足を痛感。
今回のご新規様のデマンド（敢えてニーズと称さないのは後述）は、
簡単に言ってしまえば「今の状態でギリギリなのに減収ではやっていけない、なんとかしてくれ！」です。
オーナーさんのデマンドは「短期間で利益を上げろ」といつものように理解しました。
利益をあげるには売上をあげるか、コストカットするしかないのは言うまでも無く、
数日後に幹部会議があるとのことなのでオブザーバで参加させてもらって社長をはじめ出席者に
インタビューしてから経営戦略を練ることとしました。
結果、詳細は特定されかねないので歯がゆいところではありますが
今回の短期間での受注依頼はお断りすることとなりました。
まず誰に質問しても空床の状況や稼働率を正確に把握していない。
→相当なマインドチェンジが必要で短期間で施し結果を出すコミットが誰ももてない。
となるとコストカットであるが
固定費が重たく費用対効果が不明確なものが散見される。カットするインパクトはさほど
大きくは無いが、たとえ１円でも経営体質を変えるためには断行しないといけない。
→社員がやる気を無くして辞められでもしたら大変大変。（社長）
丁寧にアセスメントすれば健全経営のためのニーズが山のように掘り起こせるのであるが、
経営においてもニーズを満たす施策を実施しないとADL・QOLは悪化するのであります。
小手先の口八丁手八丁でクライアントであるオーナーさんのデマンドを満たす事は
出来るかもしれない。
しかし、それは私の理念に反します。
デマンドとニーズを合致させアプローチすることができなかった自分の能力不足を痛感。
